Controlar es, como todos los Gerentes sabemos, uno de los pilares de nuestro trabajo y por ello es importante tener un claro concepto de esta variable para conseguir resultados, y de cómo ejercerlo.

Control Gerencial ProductivoEn mi práctica de consultoría organizacional, he notado que si bien la inmensa mayoría de jefes reconocen el Control como parte inherente de su trabajo, es muy bajo el nivel de satisfacción personal con el que abordan esta tarea. ¿Por qué pasa esto?… ¿Cuál es la razón por la cual Gerentes con excelente preparación académica y una amplia experiencia, si bien reconocen como una de sus responsabilidades principales el Control, encuentran en esta labor más bien obligación que satisfacción?

Una de las definiciones más difundidas y aceptadas de Control, es aquella que dice que el control es la evaluación y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo realizado se ajusta a los planes. En esta misma línea, se define a los métodos de control, dentro de una empresa, como una comparación del desempeño real contra el desempeño pretendido; en otras palabras, una confrontación del “es” versus el “debe ser”.

Imaginemos una escena en la vida diaria. Cuando un jefe pregunta a su subordinado “¿Qué has hecho?” o, aún tratando de suavizar el tono, “¿Qué de bueno has logrado?”, ¿en qué es de imaginar que pone el acento de su interrogante: en lo positivo o en lo negativo?… ¿Qué está buscando: una oportunidad para alabar a su subordinado o una ocasión para recriminarlo? Y en la vida familiar, cuando uno pregunta al hijo, por ejemplo: “¿Cómo te está yendo en los estudios?” ¿tiene en mente y muy a la mano una palabra de felicitación o más bien un elaborado juego de preguntas de “comprobación” para asegurarse que no esté mintiendo?

Una frase que se atribuye a Perón dice: “El hombre es bueno, pero si se le controla es mejor”. Cuando lanzó esta frase su autor ¿es de suponer que lo hacía desde una posición de confianza o, más bien, de desconfianza en el ser humano?… El comportamiento que algunos jefes tienen cuando controlan suele manifestar la motivación más profunda (y velada) de la acción de controlar. El jefe controla porque desconfía.

Entonces, ¿no se debe controlar?…

Veamos. ¿Qué actitud tiene usted cuando va a controlar?… ¿Para qué controla usted?…

¿Puedo sugerirle un paso previo antes de ejercer Control?… Hágase al menos estas tres preguntas:

1. ¿Es necesario?
Controlar por cumplir es improductivo, consume recursos y daña a las personas.

2. ¿Puede medirse?
Si no puede medir los resultados, el Control se puede revolver contra usted.

3. ¿Puede hacerse cumplir?
Pregunta vital. No busque hacer hacer por su rango jerárquico; las cosas ya no funcionan así. Haga que sus colaboradores quieran hacer las cosas y quieran lograr resultados por el orgullo de saberse capaces de ello.

Si cuando vamos a controlar lo hacemos con el ánimo de sorprender y encontrar algo malo, ¿eso nos produce satisfacción?… ¿Resulta agradable pillar a alguien mintiendo o siendo deshonesto?… ¿Una labor así se hará con alegría y buen talante?… ¿Y esto lo notan nuestros colaboradores?…

Cuando un jefe acostumbra a sus colaboradores a felicitaciones como correlato de sus acciones de control, los hace dependientes de la alabanza, y provoca una mejora permanente en busca de la alabanza, de la felicitación, del abrazo. ¿Lo analizamos?