La Persuasión en la Gerencia

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El maestro Peter Drucker dice que el Gerente (nosotros queremos llamarle Líder) es “el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guía `los recursos de la producción´ siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción.”

Preguntémonos a este respecto cómo es que un Gerente logra convertir recursos en producción, cómo logra (es decir, qué es necesario para ello) que los llamados “Recursos Humanos” se pongan en acción para producir.

Se dice que para que un Gerente (un Líder) logre de sus Colaborador el “sí, quiero” existen tres alternativas:

 

  • Utilizar la fuerza física.
    Ya que el Gerente tiene el poder investido, él manda. Es el Jefe y el Jefe manda. Esto funcionaba mal que bien durante los años de la Revolución Industrial aunque ahora cabe la pregunta: “¿Se puede obligar hoy a las personas a hacer lo que el Jefe quiere?”

 

  • Negociar.
    Quienes tienen hijas adolescentes conocen bien el significado de esta palabra. “Te doy permiso para ir a esa fiesta, pero….” “Puede venir a verte ese amigo, pero…”. Cuando uno negocia, “algo” se obtiene aunque a cambio de “algo” que uno, normalmente, no está dispuesto a entregar.

La tercera alternativa, que es la que queremos resaltar, es “Persuadir”, concepto que queremos diferencias de “Influir”, en los siguientes términos:

Influir es la intención deliberada de provocar cambios en las ideas y creencias de otra persona mediante un mensaje.

Persuadir es la intención deliberada de provocar cambios en las acciones de otra persona mediante un comportamiento.

Creo que esto abre nuevas puertas acerca de la visión del Gerenciamiento de Empresas. La Persuasión, además, tiene que ver mucho con la Inspiración que es un concepto de un mayor alcance de los que se han venido manejando hasta ahora en la llamada “Gerencia de Personas”.

Permítaseme dejar esbozada mi idea a este propósito: Motivar es inducir a otro a una conducta determinada. El Jefe que aspire a ser Líder debe ir aún más lejos: debe cultivar en el alma de sus Colaboradores, un ambiente de Inspiración, que es —tal como yo lo entiendo— un estado elevado del Espíritu en el que una persona se siente llamada a rendimientos superiores.

La insoportable levedad del no-ser

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Felipe era un hombre exitoso quien, por más de 8 años ya, ejercía el cargo de Vice-Presidente de una gran empresa transnacional y sentía que su intensiva dedicación al trabajo —a juzgar por su importante sueldo y los premios por productividad— era muy bien valorada y ello lo hacía un hombre feliz.

 

En unos pocos meses, por un “ajuste estructural de costos” decretado por la oficina central de su corporación, Felipe recibió una invitación para que se acogiese a un “plan de incentivos” a cambio de su carta de renuncia. No le fue difícil tomar la decisión pues a sus recién cumplidos 50 años y con una valiosa experiencia en su especialidad, pensó que no le demandaría más de un par de llamadas telefónicas para colocarse en alguna otra compañía con iguales o mejores condiciones de las que estaba dejando.

 

Tras largos seis meses de infructuosa búsqueda (que se fue dramatizando con el avance del calendario), Felipe pasó de ser un Directivo exitoso y feliz a un hombre decepcionado de sí mismo, y tuvo que recurrir a ayuda psicológica profesional debido a un cuadro de severa depresión.

 

¿Qué había pasado?

 

Una buena amiga me ayudó a comprender la situación. Ella me dijo que pasó esto debido a que Felipe confundió el SER con el HACER. Porque a quienes nacimos en el siglo XX se nos educó de una manera tal que el “ser” y el “tener” y el “hacer” se confunden. Por eso muchas personas dicen, por ejemplo, “Yo soy Ingeniero”, “Yo soy Abogado” o, como en este caso, “Yo soy Vice-Presidente”. Y resulta que uno NO ES Ingeniero, Abogado o Vice-Presidente; eso es lo que uno HACE.

 

Pasó, entonces, que Felipe suponía que la esencia de su SER consistía en HACER de Vice-Presidente. Cuando dejó de “ser” Vice-Presidente (y percibió además que perdía la ocasión de volver a “serlo”) su SER quedó vaciado de sentido.

 

Algo muy diferente del HACER es SER. SER solidario o SER generoso o SER humilde de corazón. En el sentido más puro del concepto —y esto lo enfatizamos mucho en nuestros programas de entrenamiento— creemos que de lo que se trata es de SER felices. Y aunque lo trataré nuevamente en un próximo post, quiero concluir con un comentario de Arthur Schopenhauer que viene muy a cuento: “Nada puede sustituir cualquier otro bien tan segura y abundantemente como la alegría. Cuando uno es rico, joven, apreciado y se quiere enjuiciar su felicidad, queda la pregunta de si además está alegre; pero, a la inversa, si está alegre, no importa si es joven, viejo, pobre o rico: es feliz”.

Glosario de Inteligencia de Negocios

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Peter Drucker en su ensayo “La Organización basada en la Información” postula que “Información significa datos dotados de oportunidad y propósito; de manera que convertir datos en información requiere conocimientos. Y los conocimientos, por definición, son especializados”. Lo que pretenden las llamadas herramientas de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence), que son un conjunto de técnicas especializadas, es convertir la ingente cantidad de datos que se encuentran en diversos repositorios dentro de la organización en información útil que nos sirva tanto para entender nuestra organización cuanto para mejorar nuestra actuación frente al mercado.

Lo que pretende el presente artículo es describir de la forma más sencilla posible, algunos de los principales conceptos de Inteligencia de Negocios que sirvan para provocar un estudio de mayor profundidad en este tema.

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Es un modelo de gestión soportado por información periódica, que es usado por los directivos de una empresa para rastrear la ejecución de las actividades, mantener el rumbo hacia el cumplimiento de la estrategia corporativa y gestionar las desviaciones.

Fueron los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton en sus artículos “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” (Harvard Business Review, Febrero, 1992) y “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Harvard Business Review, Septiembre, 1993) quienes sentaron las bases de todos los desarrollos que conocemos actualmente de esta herramienta. El Cuadro de Mando Integral sugiere que veamos a las organizaciones desde cuatro perspectivas: Financiera, Comercial, de Procesos y Desarrollo de las Personas y del Aprendizaje.

Dashboard
Panel de control que muestra resúmenes visuales de información, ofreciendo, mediante una simple panorámica, los valores de las métricas y los KPIs del negocio.

Datamart
Almacén de datos con un objetivo muy concreto normalmente limitado a un área (por ejemplo, Márketing) que se define para responder a las necesidades de un colectivo de usuarios. En otras palabras, se trata de un datawarehouse departamental, adecuado mediante transformaciones específicas para el área a la que va dirigido.

Datamining (Minería de datos)
Es un conjunto de herramientas de extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales y visualización de datos.

Datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para actividades de query y reporting.

ETL (Extract, Transform and Load)
Se trata del proceso de extracción, transformación y carga de datos desde las fuentes de información y adecuarlos convenientemente para cargarlos en otra base de datos o datawarehouse para luego analizarlos.

Granularidad
La granularidad consiste en el nivel de detalle de la información al que decidimos descender para el análisis de los modelos. Por su parte, la multidimensionalidad nos permite analizar la información utilizando distintas dimensiones a la vez.

Inteligencia de Negocios
Se define como la capacidad que tiene una organización para convertir las transacciones cotidianas en modelos de información, conocimiento e inteligencia estratégica y de predicción. Las tecnologías de Inteligencia de Negocios aportan vistas históricas, actuales y predictivas de las operaciones empresariales. Abarca los procesos, las personas, las herramientas y las tecnologías para convertir datos en información, información en conocimiento y planes para conducir de forma eficaz las actividades de las organizaciones.

KPI (Key Performance Indicator, Indicadores clave de negocio)
Son medidas de carácter financiero o no, que sirven para cuantificar cuán bien se están alcanzando los objetivos organizacionales, con los cuales están fuertemente relacionados. Son (o pretenden ser) una medida objetiva de los factores y aspectos críticos de un negocio.

Se dice que en el proceso de selección de los KPIs se debe tener en cuenta que éstos deben cumplir los criterios SMART. Es decir, deben ser:
• eSpecificos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Realistas (Realistic)
• a Tiempo (Timely)

Metadata
En su forma más abreviada, podemos decir que son datos que describen otros datos. Es un dato que describe el contenido de un archivo u objeto. Por ejemplo, una imagen digitalizada de una orden de compra es lo que llamaríamos la “data” y la descripción de este documento, como por ejemplo, el número de la orden de compra, la dirección física, el nombre a quien va dirigido, la fecha, etc., todo eso sería la “metadata”.

Modelo
La representación de una porción de la realidad en sus elementos más pertinentes a la solución del problema o situación que afrontamos.

Modelo de negocio
El modelo de negocio de una empresa es la representación simplificada de la lógica organizacional; es decir, la configuración de recursos de una compañía respecto a la obtención de ingresos y beneficios.

Se dice que en su proceso de crear, capturar y entregar valor, una empresa debe ensamblar los bloques siguientes: 1) Segmentos del mercado, 2) Propuesta de valor, 3) Canales de distribución, 4) Relaciones con los clientes, 5) Flujos de ventas, 6) Recursos claves, 7) Actividades claves, 8) Socios claves y 9) Estructura de costos. Todos estos elementos configuran el modelo de negocio.

Multidimensionalidad
Capacidad que ofrece una herramienta de Inteligencia de Negocios para analizar la información utilizando distintas dimensiones a la vez. De esta manera, podremos analizar, por ejemplo, cuánto hemos vendido en una determinada zona geográfica, en un mes específico, usando un canal determinado y con un margen superior al 15%.

OLAP (On-Line Analytical Processing)
Herramientas que manejan interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas.

Paradoja de la Productividad
Si bien es claro que la tecnología, con su poder quebrantador de paradigmas, ha permitido a numerosas organizaciones replantear sus procesos y lograr así elevar su productividad, no siempre ha sucedido así. Una observación, durante las décadas de los 70s y 80s, determinó que una inversión en Tecnologías de la Información no tuvo como correlato un incremento de la productividad. El primero en hacer esta observación fue Steven Roach, analista de Morgan Stanley, que en 1987 introdujo el concepto de “Paradoja de la Productividad”.

Evaluando en un horizonte de tiempo mayor la aplicación de las Tecnologías de la Información, podría llevarnos a comprobar que el quid de la cuestión no es aplicar “más tecnología” sino más inteligencia en los negocios; vale decir, aprovechar las herramientas poderosas de análisis y proyección con las que contamos para tomar decisiones más efectivas.

Productividad
Es el grado del éxito obtenido por una organización al combinar sus recursos en su esfuerzo por lograr los resultados.

En la forma más simple, la productividad se calcula dividiendo el Resultado (Output) obtenido de un proceso por los Inputs (Capital, Trabajo, Tecnología) aplicados para obtenerlo.

Query
Es una consulta o una pregunta que se hace a una base de datos o a un sistema de información empresarial.

Reporting
Es la capacidad que tiene una herramienta de Inteligencia de Negocios para extraer directamente los datos de un sistema de gestión corporativo y de las múltiples bases de datos de la empresa, integrando y formateando dicha información en informes del tipo hojas de cálculo.

Breve diccionario de Gestión Electrónica de Documentos

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En el nuevo entorno de los negocios, las empresas líderes están enfocándose en la llamada Gestión Electrónica de Documentos (GED) como una herramienta estratégica que les permita alcanzar niveles mejorados de productividad.

 

Como una contribución a la comprensión de la llamada Gestión Electrónica de Documentos (GED) o Gestión de Contenidos Empresariales (ECM), presentamos un breve catálogo de los que consideramos conceptos claves de esta remunerativa tecnología.

 

Acervo
Llámase así a la totalidad de documentos de una organización productora o de una empresa dedicada a su custodia.

Archivo

Conjunto de documentos conservados por cualquier técnica, en cualquier medio actualmente conocido o recientemente desarrollado. [1]


[1] NTP 392.030-2 (Norma Técnica Peruana para la producción de microformas).

Banco de datos

Ambiente computacional compuesto por:

a)      datos estructurados en bases relacionadas entre sí, de acuerdo a un modelo dado, y

b)     reglas que definen las operaciones válidas sobre los datos y que garantizan su integridad.

Base de datos

Conjunto de datos estructurados de acuerdo a reglas de acceso, formateo y validación, y administrados por un sistema gestor de banco de datos.

B2B (Business to Business)

Proceso estructurado de intercambio de información entre asociados comerciales (utilizando redes privadas o la internet) para crear y fortalecer relaciones de negocios.

B2C (Business to Consumer)
Es el acto comercial efectuado entre una empresa productora, comercializadora o prestadora de servicios y el consumidor final, utilizando la internet.

BPM (Business Process Management. Gestión de Procesos de Negocios)
Metodología administrativa que utiliza técnicas y herramientas de la tecnología de información y la gestión de negocios para la identificación, modelización, análisis, ejecución, control y mejora de los procesos de negocios.

Captura
Proceso de captación de documentos y formularios que los transforma en  informaciones confiables y recuperables, pasibles de ser integradas a todas las aplicaciones de negocios.

Certificado digital

Conjunto de datos de computador, generados por una autoridad certificadora destinado a registrar de forma única, exclusiva e intransferible la relación existente entre una clave de criptografía y una persona física, máquina o aplicación.

CD-ROM (Compact Disc – Read Only Memory, Disco Compacto de Solo Lectura)
Disco óptico creado por un proceso de masterización que es utilizado para distribuir información de lectura solamente.

Digitalización
Conversión de un soporte físico de datos (papel, microfilm y otros) en un soporte en formato digital, procurando hacer dinámicos el acceso y la diseminación de la información, mediante la visualización instantánea de imágenes por diversas personas (aun en locaciones diferentes).

Document Imaging

  1. Técnica de Gestión Electrónica de Documentos que facilita la conversión de documentos desde un medio físico a uno digital.
  2. Es la tecnología que permite gestionar con mayor eficiencia la creación, revisión, aprobación y la eliminación de documentos electrónicos.

Documento digitalInformación registrada y codificada en dígitos binarios, accesible e interpretable por medio de un sistema informático.

ECM (Enterprise Content Management, Gestión de Contenidos Empresariales)
Conjunto de tecnologías utilizadas para la administración del ciclo de vida de las informaciones no-estructuradas de una organización, siguiendo las fases de de creación, captura, almacenamiento, versionamiento, indexación, distribución, publicación, y archivo. En la práctica, se conoce también como Gestión Electrónica de Documento.

Escáner
Periférico de entrada que digitaliza imágenes, fotos y textos impresos, y los transfiere a un computador. Ejecuta un proceso inverso al de una impresora.

ICR (Intelligent Character Recognition)

Reconocimiento Inteligente de Caracteres. Forma avanzada de OCR que incluye la capacidad de aprender diversas fuentes durante el proceso o usar el contexto para aumentar las probabilidades de un reconocimiento correcto o reconocer caracteres manuscritos.

Indexación

  1. Definición de atributos específicos de un documento.
  2. Registro de base de datos para facilitar la búsqueda de información.

Marca de agua digital

Marca que sirve para distinguir una imagen digital con información sobre su  procedencia y características particulares, utilizada normalmente para proteger la propiedad intelectual. Las marcas de agua sobreponen, en el mapa de bits de una imagen, un diseño complejo (visible o invisible), que solamente puede ser suprimido mediante la utilización de un algoritmo y de una clave.

Metadato

Información estructurada o semi-estructurada que hace posible la creación, gestión y uso de documentos a lo largo del tiempo en el contexto de su creación. Los metadatos de gestión de documentos sirven para identificar, autenticar y contextualizar documentos. Se dice que metadatos son “datos sobre datos”.

Microforma

Término genérico usado para referirse a cualquier medio que contenga imágenes.

OCR (Optical Character Recognition)

Tecnología de reconocimiento a partir de un archivo de imagen o de un mapa de bits. Por medio de la tecnología OCR es posible digitalizar una hoja de texto impreso y obtener un archivo de texto editable.

OMR (Optical Mark Recognition)

Reconocimiento Óptico de Marca. Detecta la presencia o ausencia de marcas en áreas definidas. Es usado para procesar cuestionarios, exámenes estandarizados, etc.

PDF (Portable Document Format)

Formato de archivo desarrollado por Adobe Systems para representar documentos de manera independiente del aplicativo, del hardware y del sistema operativo usados para crearlos.

Repositorio electrónico

Plataforma de custodia. Archivo centralizado donde se almacenan y administran datos y documentos electrónicos y sus metadatos.

Retrieval (Recuperación de información)

Proceso de búsqueda, localización y presentación de documentos en un sistema de información.

Trazabilidad

Capacidad de conocer y reproducir a través de medios electrónicos, la información relativa al estado de tramitación, documentos y actos administrativos que forman parte de un determinado procedimiento.

Workflow

Sistema que facilita la automatización y el seguimiento de procesos administrativos de una organización, garantizando que las tareas sean realizadas por las personas indicadas en un tiempo previamente establecido.

El discreto encanto del fracaso

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La gloria no estriba en no fracasar nunca

sino en levantarte cada vez que caigas

Proverbio chino

 

 

Uno de mis más fieles clientes y mejor amigo, dueño de una importante empresa, suele formular al inicio de sus entrevistas de trabajo la pregunta siguiente:

 

— Dígame, ¿cuántas veces se ha “caído” usted?

 

Quiere indagar con esta interrogante las veces que el postulante ha fracasado en su vida profesional. Más profundamente, lo que quiere descubrir es cuántas veces su entrevistado ha sido capaz de superar las dificultades, puesto que —según se ve— se encuentra ya otra vez en posición de “retador” —dice mi buen amigo.

 

Se adjudica a Nietzsche la afirmación de que: “Lo que no me mata, me fortalece”. Y esa parece ser la idea que sostiene la actitud de las personas que han sabido superar dificultades. Aquellos que han sabido dominar los vientos adversos y abrirse paso hacia un futuro mejor, han logrado fortalecerse de tal manera que son capaces de abordar después retos de mayor envergadura. He aquí su atractivo como timoneles (i.e. como Gerentes).

 

Siguiendo esta línea de pensamiento, es en los fracasados múltiples y no en los “ganadores” perpetuos en quienes hay que buscar las fortalezas que una organización necesita. Necesitamos identificar a esos luchadores que han dejado la piel en sus batallas contra las adversidades y aun así tienen el talante necesario para querer escalar cimas más altas.

 

La prosperidad y la abundancia enseñan poco; son la escasez y el infortunio la fragua donde se forjan la entereza y la sabiduría. Fijémonos sino en países como Japón o Israel y aún Suiza o Alemania. Y a nivel de gente de negocios, en Jack Ma o Konosuke Matsushita cuyos éxitos están jalonados de una sarta de fracasos que supieron superar gracias al empuje personal nacido de sus sueños.

 

Parece, pues, más aconsejable en estos tiempos de complejidad y cambios vertiginosos (que tornan los escenarios de negocios cada vez más desafiantes) dar más crédito al cazador superviviente que al recolector de victorias fáciles.

 

Servidor versus Sirviente – La esencia del Liderazgo

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¿Para liderar hay que servir, como aconseja James C. Hunter en su interesante “La Paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo”?… ¿Para ser el primero, antes hay que hacerse servidor como se dice en Marcos 10, 14?… Estas fueron las dos preguntas con las que empecé una charla para jóvenes iniciados en el difícil Arte del Servicio al Cliente y que dieron mucho que hablar y mucho que discutir. Como es de sospechar, surgieron muchas respuestas para estas interrogantes. Lo más llamativo de la situación es que en la gran mayoría de las opiniones se notó resistencia a reconocer que es una actitud de servicio lo que define principal y prioritariamente a un auténtico Líder. Los más de los pareceres le adjudicaban al Líder el concepto de ”aquel que manda”.

Como bien sabemos, son las palabras con las que llamamos a las cosas las que definen nuestro sistema de valores y paradigmas. Y ya sabemos lo arduo de la tarea del cambio de paradigmas. Fue por esta razón que antes que imponer ideas propuse algunas definiciones tentativas (casi ideas sueltas) que poco a poco (discusión efusiva mediante) nos fueron guiando hacia el objetivo que como Expositor estaba buscando.

En dos palabras, lo que quería trasmitir era que para ejercer un genuino Servicio al Cliente cada uno tenía que convertirse en Líder auténtico y esto significaba, en pureza de verdad, ser un Servidor. Como noté que era esta última palabra la que estaba generando un “ruido psicológico” por su cercanía a Sirviente, opté por expresar derechamente mi definición:

Sirviente es aquel que hace lo que el otro le ordena
Servidor es aquel que hace lo que al otro le conviene.

Sostengo que Líder es aquel que  ejerce una influencia personal de tal naturaleza que despierta en sus Colaboradores la necesidad de conseguir objetivos de beneficio común. El Líder, según esta visión, es un Servidor de los más altos intereses de bien común.

 

 

Anécdotas de empresas, III – Cuidando los gastos

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El Gerente General de un importante grupo empresarial, celoso guarda de los bienes de la compañía y al borde de un ataque de nervios por el “cuantioso despilfarro” de lapiceros, lápices, cuadernos, papel de borrador, etc. que estaba observando en su empresa, decidió tomar las medidas “urgentes y necesarias” siguientes:

1)    “Cada empleado al solicitar un nuevo lápiz o lapicero, deberá devolver las unidades gastadas. Sin este requisito no se le podrá dar una nueva.”
2)    “A fin de llevar un control que `ayude a todos´ deberá ser diligenciado el formato denominado `Consumo de útiles´, en el cual se deberá justificar el pedido anotando claramente el fin que se le dará a la nueva unidad solicitada.”

Ángel Custodio, cuya tarea —desde su puesto en la puerta de entrada—estaba también, salvando las distancias, en la misma línea que el Gerente General, dudó un poco acerca de la mejor manera de cumplir con la directiva impartida. Finalmente, junto a un lápiz y un borrador gastados entregó el formato debidamente cumplimentado.
 
Para cada ítem se podía leer lo que sigue:

Debajo de la columna “Cantidad”, escribió: “Uno”.
Debajo de “Descripción”, escribió: “Lápiz Faber # 2”.
Debajo de la columna que rezaba “Finalidad”, no dudó nada y escribió: “Para escribir”.

Debajo de la columna “Cantidad”, escribió: “Uno”.
Debajo de la “Descripción”, escribió: “Borrador”.
Debajo de la columna que ponía “Finalidad”, anotó claramente: “Para borrar”.

Moraleja:
Obligación de Jefe es
Dar órdenes con sentido;
Si no, una y otra vez,
Será malamente obedecido.

 

Anécdotas de empresas II – El perro del Auditor

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Puntualidad y contracción a lo establecido en las políticas de la empresa son valores intrínsecos de la personalidad de un Auditor. Y no es la excepción don José Guerra, Auditor Interno de una importante empresa, quien —riguroso cumplidor de su deber— advierte al Departamento de Seguridad, de su inspección a los Depósitos Zonales, en los términos siguientes:

“Memorándum

A:              Departamento de Seguridad
De:           Departamento de Auditoría Interna
Asunto:    Visita a Depósitos Zonales

——————————————————————————————————————————————————
El domingo 28 del presente visitamos los Depósitos del rubro, para verificar si los Vigilantes se encontraban presentes.

Depósito Zonal Nº 1
A las 5 p.m. se encontraba el Vigilante Víctor Guitarra. Había ingresado el sábado a las 4:00 p.m. y no había sido reemplazado porque no llegó otro Vigilante; además, faltaba el perro. El día de hoy el Sr. Minus nos informó que el perro ingresó a las 5:30 p.m.

Depósito Zonal Nº 2
A las 5:30 p.m. se encontraba el Vigilante Anacleto Gemía Alfaro, quien había ingresado a las 4:00 p.m. del domingo; así mismo estaba el perro guardián. (…)”

Moraleja:
¿De las empresas qué sería
sin el agudo oído y el ojo avizor
de ese riguroso vigía
que todos llaman Auditor?

 

 

Anécdotas de empresas – I

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—    ¿Aló? ¿El señor Testardo?
—    Sí, señorita, ¿en qué puedo servirle?
—    Ah, señor Testardo; soy María de la Tienda por Departamentos Lo Máximo. En esta oportunidad lo estamos llamando para comunicarle que, en los próximos días,  vamos a hacerle entrega en su domicilio de una tarjeta Maximorum para ayudarlo a realizar sin ninguna dificultad sus compras navideñas.
—    Agradezco mucho su llamada, María, pero no necesito una nueva tarjeta de crédito.
—    No, señor Testardo, usted no me ha entendido. Nosotros le vamos a entregar, sin ningún costo, la tarjeta Maximorum, que es la que tienen más de 2 millones de personas en todo el país, y le va a permitir comprar en todos nuestros establecimientos a precios muy ventajosos y con tasas de interés preferenciales.
—    Nuevamente le agradezco la información que me ofrece, María; sin embargo yo cuento ya con una tarjeta de crédito de un banco local que atiende bastante bien mis requerimientos.
—    Pero, señor Testardo, la tarjeta Maximorum le va a aliviar a usted cualquier inconveniente al comprar sus regalos navideños, en nuestra extensa red de tiendas a nivel nacional.
—    No, María, no necesito otra tarjeta. Se lo agradezco.
—    Bueno, señor Testardo, veo que usted sigue sin comprender cabalmente los beneficios que significaría tener nuestra tarjeta. Con ella no solamente comprará todo lo que necesite sino además podrá solicitar dinero en efectivo en los momentos más apremiantes.
—    ¿…?
—    Señor Testardo, ¿sabe qué?, lo siento; le vamos a enviar la tarjeta de todos modos.
—    ¿…?

Moraleja:
Si son así para regalar, cómo serán para cobrar!

Cinco características de un líder

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Me contaron una buena historia que bien podría resumir así: “… en mi época escolar, el padre de uno de mis compañeros de clase, cansado del mal comportamiento y las bajas calificaciones de su hijo, decidió darle una lección asistiendo con él a la clausura del año escolar, acto durante el cual —como estaba anunciado— premiarían a los alumnos más destacados. Uno a uno los alumnos fueron nombrados e invitados a acercarse a la mesa de honor, donde se detallaban los méritos que justificaban la adjudicación del premio y seguidamente se procedía a imponerle una medalla como símbolo de distinción. El padre esperó a que llegara el turno de los alumnos del grado que a duras penas estaba culminando su hijo y le dijo a éste: "Juanito, ¿ves lo aplicados y buenos alumnos que son tus compañeros? En cambio, tú …"; a lo que Juanito se apresuró a replicar: "¡Y a mí que me importan sus buenas calificaciones y su buena conducta! ¡Yo a todos ellos les gano a pulseadas!".

¿Hay alguna lección que podamos recoger de esta historia?…

¿Juanito y su padre —aun asistiendo al mismo acto y en un mismo momento— tuvieron la misma visión respecto al mismo hecho objetivo?… ¿Cuál fue la diferencia?

•    Característica de Líder # 1: De la visión que tengamos de los acontecimientos, depende nuestra conducta.

Una vez más —diecinueve siglos después— Marco Aurelio, el emperador romano,  tenía razón. "Nuestra vida es la obra de nuestros pensamientos". Esto es: somos lo que pensamos. Así como vemos el mundo, así tratamos a las personas, así modelamos nuestro futuro, así nos comportamos.

Probablemente, el padre de Juanito estaba guiado por la máxima que las malas lenguas adjudican a Lenin, para quien "la masa es tan ignorante que debemos llevarla a rastras hacia la felicidad". Eso quería hacer con su hijo, obligarlo a ver el mundo como él lo veía.  Y además, lo quería llevar a rastras hacia un futuro absolutamente ignorado y probablemente indeseado por el pequeño.

Líder es aquel que desarrolla una visión enfocada en un futuro siempre mejor.

•    Característica de Líder # 2: "Líder es alguien a quien seguirías a un lugar al cual tú nunca irías por ti mismo" (Joel Barker).

Naturalmente, hay una gran diferencia entre la supuesta visión de Lenin y la propuesta de Barker. O lo que es lo mismo: hay diferencia entre liderazgo y tiranía. La gente escoge seguir al líder, mientras que un tirano obliga por la fuerza a seguirle.

Pero, … ¿cómo influir en las personas para que se pongan en la vía deseada?… ¿Cómo hacer que quieran hacer algo? …

•    Característica de Líder # 3: "… Como verán, verdadera y realmente, aparte de las cosas que cualquiera puede adquirir (la ropa y la forma apropiada de hablar, y otras cosas) la diferencia entre una dama y una florista no es cómo se comporta sino cómo se le trata. Siempre seré una florista para el profesor Higgins, porque siempre me trata como a una florista, y siempre lo hará, pero yo sé que puedo ser una dama para usted, porque usted siempre me trata como a una dama, y siempre lo hará." (George Bernard Shaw, “Pigmalión”)

Si un jefe trata siempre a su subalterno como un imbécil, ¿cómo podemos esperar que se comporte este subalterno? ¿En qué lo puede llegar a convertir? … Por el contrario, si el jefe acostumbra a su colaborador a felicitaciones auténticas (libres de adulación) y busca siempre de alentarlo en sus sucesivos logros (aunque fueran pequeños) potenciando sus puntos fuertes ¿qué conducta podemos esperar del colaborador?

•    Característica de Líder # 4: El líder es un suministrador de feedback para sus colaboradores.

Hasta hace algún tiempo, los colaboradores necesitaban poco feedback. Vivíamos una suerte de determinismo social. El hijo de un sastre sabía de una cierta forma o de otra que su destino era ser sastre; su condición o posición social determinaba su especialidad laboral. No importaba que uno tuviera las aptitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente en un determinado oficio o no. Así debían ser las cosas y punto; se hacían.

Sin embargo, hoy es necesario que el líder suministre a sus colaboradores un constante análisis de rendimientos y resultados, que los oriente a desarrollar sus puntos fuertes en busca de un perfeccionamiento de su competitividad. Un colaborador que recibe de su jefe el adecuado feedback no hará sino potenciar sus puntos fuertes y se dará cuenta por sí mismo de sus puntos débiles, que terminará minimizando; conseguirá así hacerse más competente para alcanzar el futuro cuya visión comparte con su líder.

•    Característica de Líder # 5:  El líder quiere a sus colaboradores.

Cuando un colaborador siente sincero aprecio y constante aliento de parte de su jefe, no puede sino sentirse "más". Y consecuentemente —como lo señala Conklin en su "Cómo hacer que la gente haga cosas"— experimenta casi una irresistible necesidad de hacer cosas por esa persona que le hace sentirse importante.

Querer y preocuparse por la gente no es (no debe ser) una simple pose. El líder debe querer y preocuparse auténticamente por sus colaboradores, y ser generoso en sus elogios. No olvidemos la gran lección de Andrew Carnegie (el magnate norteamericano del acero) quien —espléndido en su aprecio— quiso elogiar a sus colaboradores aun después de muerto mandando a escribir para su tumba un epitafio que decía: "Aquí yace un hombre que supo rodearse de hombres más hábiles que él".
 

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